Оценка труда
Оценку труда персонала нужно выполнять в соответствии с требованиями технологии производства. В целом, это комплекс мероприятий для изучения качества и количества труда.
Процедура дает возможность:
- понизить затраты на повышение квалификации сотрудников,
- оценить риски выдвижения на ключевые должности неподходящих сотрудников,
- дать возможность сотрудникам ощутить сплоченность, увеличить трудовую мотивацию,
- обсудить с коллективом качество рабочей деятельности,
- создавать обучающие мастер-классы, обуславливающие развитие трудовой компетентности сотрудников.
Чтобы организовать эффективную систему оценивания качества труда следует:
- создать критерии качества труда для всех рабочих мест по отдельности и установить стандарты оценивания,
- сформировать метод проведения оценок эффективности труда. То есть понять когда, кому, и с какой частотой проводить оценивание,
- назначить определенные лица для проведения процедур оценивания качества труда,
- сообщить о новых обязанностях лицам, которые будут оценивать персонал, собрать данные о качестве труда,
- сообщить оценку сотруднику, обсудить спорные моменты с сотрудником или персоналом,
- вынести вердикт и внести оценку в соответствующий документ.
Для оценки рабочих мест предусмотрены следующие этапы. Необходимо:
- Описать функции,
- Определить требования,
- Оценить все факторы, включая конкретного сотрудника, работающего на этом месте,
- Рассчитать общую оценку,
- Сопоставить оценку со стандартом,
- Оценить уровень сотрудника,
- Сообщить об итогах сотруднику.
Чтобы процедура оценивания могла результативно применяться в любой компании, она должна выполняться в соответствии с правилами:
- применяемые критерии должны быть логичными и понятными оценивающему и сотруднику,
- данные, используемые для оценки должны быть доступными,
- результаты оценки труда должны опираться на систему поощрения,
- сама система должна быть в рамках ситуационного контекста.
Ключевые принципы оценки труда
- Оценка трудового результата. Например, оценивают полученный доход. В этой ситуации вызывает затруднение оценка многоуровневых видов деятельности, которой занимаются множество сотрудников. При этом появляется проблема дифференциации вклада каждого человека в решение общей задачи.
- Оценка основного поведения. Проводится в соответствии с принятыми критериями. Затруднение вызывает отделение реального поведения человека и его общих личностных черт.
- Уровни успешности. Изучаются по нескольким шкалам, отражающим поведенческие особенности или изменение поведения. На этом этапе часты ошибки генерализации, наличие обобщений, где оценки одной шкалы могут быть перенесены на другую. Применяются рейтинговые шкалы, измеряющие поведение, шкалы изучения поведения и другие.
- Алгоритмы ранжирования, которые дают возможность найти отличия между несколькими сотрудниками по многим характеристикам или одному показателю. Прямые рейтинги нередко дают неправильные результаты.
Два метода оценки
- Индивидуальная оценка. В анкете имеется стандартный набор описаний либо вопросов. Эксперт отмечает отсутствие либо наличие определенной черты у сотрудника и оценивает ее напротив описания этой черты. Общим рейтингом анкеты выступает общая сумма.
- Групповая оценка. Можно сравнивать эффективность труда сотрудников внутри небольшой группы, а также сопоставлять сотрудников между собой.
Оглашение результатов
Одно из наиболее важных мероприятий – сообщение сотруднику о результатах оценивания его труда и успешности.
Оценка может быть двух разновидностей:
- Оценку проводили для личного профессионального развития сотрудника. Результаты сообщаются сотруднику устно или письменно,
- Оценку проводили для определения вознаграждения, величины заработной платы, новой должности. В этом случае результаты могут быть переданы в определенную службу компании на рассмотрение. Служба предоставит результаты сотруднику только после его личной просьбы. Чтобы повысить эффективность мероприятий по оценке труда, необходимо предоставить обратную связь сотруднику.
Любой сотрудник может ознакомиться с результатами уровня своего труда в рамках специального совещания или в ходе беседы с экспертом, проводившим оценку.
Целью беседы с сотрудником является не только доведение до его сведения результатов оценки. Беседа должны мотивировать сотрудника работать лучше или изменять его поведение. Речь идет о тех сотрудниках, которые по каким-либо причинам не соответствуют принятым стандартам компании.
Смотрите также: